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超强执行力

项目介绍

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超强执行力

时间:2018-05-23   浏览次数:659

超强执行力

课程背景

随着经济局势的变化,依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去,这将是一个同质化的时代。以后企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力,而现状是:
1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。
2. 老板有方向,但员工没想法。
3. 有责任心的员工越来越少,打酱油的越来越多。
4. 工资越来越高,效益却越来越低。
5. 好话不多,抱怨不少。
6. 自以为是,不配合,没有大局观……
我们都想改变这样的现状,那么这次课程带给你的是?
课程目标
养成系统思考的习惯,掌握解决一切问题的思维技能(计划多杈树);
掌握管理工具,并能立即落地运用三、现场解答工作中的疑难困惑,给思路,给方法,给工具;
课程大纲
第一讲:结果(我们究竟要什么)
1. 商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值
2. 因为有目标,所以谈结果(成王败寇,只以结果论英雄)
3. 不讲结果的常用语:我不清楚(没头脑)
4. 不讲结果的常用语:不关我事(鼠目寸光)
5. 不讲结果的常用语:我已经做了(走过程)
6. 不讲结果的常用语:我已经尽力了(自欺欺人)
7. 结果要“有时间”(没有时间感的人,就是混日子的人)
8. 结果要“有价值”(鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?)
9. 结果要“可考核”(具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照)
10. 严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)
11. 养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)
12. 管理工具:计划多杈树
13. 计划多杈树训练(说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来)

第二讲:责任(谁来对事情负责)
1. 目标的分解,就是责任的分解(用脑子打仗,而不是凭力气打仗)
2. 管理工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)
3. 管理工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)
4. 责任明确落实到具体人头(大家负责,就是谁也不负责)
5. 目标与责任人一一对应(不讨论目标本身,只讨论如何实现目标)
6. 对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)
7. 对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)
8.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)
9. 管理者的定位:做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)
10. 管理工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)
11. 管理者的代价:为下属的错误买单(连坐)

第三讲:检查(怎么确保不偏差)
1. 检查到位,结果都对
2. 两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)
3. 管理工具:《周计划》《周报》(多不多,少不少,对不对,快了还是慢了?)
4. 周计划\周报中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)
5. 管理工具:《行为嘉许通知书》(即时,书面倡导某个行为,公开化)
6. 管理工具:《行为改善通知书》(即时,书面警告某个行为,公开化)

第四讲:激励(如何让人愿意干)
一、是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
1. 态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术(带队伍就是带人心)
1. 什么是激励?什么是即时激励?
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一:黑白分明
3. 激励的基本原则二:奖惩及时
4. 激励的基本原则三:正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 团队文化建设的原因与方法
7. 管理工具:激励的方法
8. 管理工具:激励手册的制作

第五讲:YCYA(一个都不能少)
Y: Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后,明确做出承诺
C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通,实时监督,过程监督
Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用
课程案例

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